Portrait of pretty businesswoman with arrows
FOTO: Getty Images/iStockphoto

Del 1 av 2

8 tips for å håndtere motstand og vanskelige medarbeidere

Mange ledere har ansatte i gruppen sin som har sterke meninger, er kritisk til alt og alle og som stadig har lyst til å gjøre ting på sine egne måter. Noen er også helt urokkelige i sine meninger og svært utfordrende å snakke med og å samarbeide med.  Hva gjør du som leder når medarbeiderne oppfører seg lite konstruktivt på jobben? Her får du de første tipsene om hvordan ledere kan følge opp «vanskelige» medarbeidere. De resterende får du neste uke.

1) Vanskelige medarbeidere må aldri ignoreres:

Medarbeidere som oppleves som vanskelige av ledelse og kolleger, må snakkes med, ikke til. Du må aldri forsøke å korrigere den ansatte før du både har hørt og forstått hva denne personen egentlig ønsker å formidle. Noen ganger skyldes den vanskelige atferden at personen ikke selv klarer å gi uttrykk for sine meninger på noen annen måte. Du må kanskje hjelpe til med å lære ham eller henne en strategi for konstruktiv atferd, selv ved sterk uenighet.

Helt praktisk starter du med dette:

Innkall til en samtale. Gjør det klart at bakgrunnen for samtalen er at du synes det er vanskelig å samarbeide med vedkommende. Eller at du er bekymret for at andre (konkrete og navngitte personer) synes det er vanskelig. Vis til helt konkrete episoder. Vis til helt konkrete tilbakemeldinger. Lytt til personen, men ikke åpne for å diskutere hva du eller andre opplever er problemet. Din og andres opplevelse er fakta den vanskelige personen nå må forholde seg til. Din agenda med samtalen er å invitere til dialog og du søker hjelp til å løse denne utfordringen sammen med rette vedkommende.

Du kan gjerne la deg korrigere på små faktafeil i løpet av samtalen, men din opplevelse står fast. Spør åpent hvordan den andre ser på situasjonen dere nå er i, og spør om hjelp til å finne løsninger. Understrek at løsningene innebærer at den ansatte tar ansvar og gjør endringer selv. Å peke på at andre må endre seg er ikke en løsning.

Når du har lyttet ferdig til den ansattes versjon og det er din tur til å snakke. Snakk som en leder: Da skal du ikke lufte din egen frustrasjon, men peke på atferd som må forandres om situasjonen skal bedre seg. Ikke snakk om personen og personlige egenskaper. Vær konkret på saker og på atferd. Var dette den beste måten å reagere på med tanke på å skape den endringen du ønsket? Er kritikk den beste måten å få en kollega til å gjøre som du vil? Forklar hva du ville gjort. Vis til konkrete triks og innfallsvinkler. Påpek hva du mener mangler for at den ansatte skal nå målet sitt. Forklar hvorfor strategien personen velger ikke virker etter hensikten, men bare gjør deg og kolleger frustrerte.

1) Gi deretter vedkommende en sjanse til å plassere sin egen atferd i forhold til det som det er nedskrevet som organisasjonens verdier. For eksempel: på hvilken måte er den måten å omtale kolleger og ledere på forenelig med verdiene våre «samhold og tillit»? Referer gjerne til hva som er akseptabelt ellers i virksomheten.

2) Forklar hvorfor du mener den typer atferd du nå observerer er ødeleggende for personen selv og for samarbeidet mellom dere.

3) Forklar den ansatte at motstand og kritikk er helt ok. Som leder både tåler og ønsker du konstruktiv kritikk. Men kritikk må tas opp på en saklig måte. Rett sak må fremlegges i rett fora med riktig dokumentasjon til riktig tid. Kaffeautomaten eller interne møter er ikke egnet for følelsesutbrudd og kritiske meninger.

4) Presiser til slutt i samtalen hva dere er enig om er konstruktiv atferd for fremtiden. Skriv en protokoll om hva dere er blitt enig om.

5) Dersom kolleger eller andre ledere har varslet om at de er i ferd med å bli syke på grunn av atferden og den usaklige kritikken fra denne personen, må du gjøre oppmerksom på at dersom atferden fortsetter, så kan dette få følger for arbeidsforholdet.

2) Motstand internt

Intern motstand fra kan komme fra ulike steder og personer. Gjerne på et tidspunkt som passer svært dårlig for deg som leder. Prøv å skaffe klarhet i de sakene det ytes motstand mot, heller enn å gå til motangrep på personene som ytrer seg.  Disse personene er ofte bare symptombærere for noe som er galt i avdelingen du leder. Klage på kaffeautomaten eller møter kan i realiteten være et signal om konflikter eller stress mellom kolleger. Du gjør lurt i å finne den egentlige årsaken til at noen i personalet nå er vanskelig. Ikke reager med følelser på saken som tas opp. Begynn heller på en undersøkelse om HVORFOR saken kommer opp på denne lite konstruktive måten. Hva er det som skjer hos oss når noen kan oppføre seg sånn?

Prøv å lete etter følgende årsaker til uroen du opplever fra enkeltpersoner:

  • Mangel på tillit til deg som leder.
  • Tror at endringer som er varslet ikke lar seg gjennomføre.
  • Tror det mangler tilstrekkelige ressurser til god gjennomføring av endringer.
  • Frykt for å mislykkes i det nye som skal skje.
  • Faglig uenighet.
  • Frykt for å miste posisjoner dersom vedtak gjennomføres.
  • Tidligere idealer og verdier gjelder ikke lenger. identifiserer seg ikke med de nye.
  • Har ikke lyst til å bli forbundet med leder eller kolleger.
  • Tror ikke at du er kompetent nok til å lede.

Klarer du å identifisere en eller flere årsaker til at denne vanskelige medarbeideren, eller rettere «symptombæreren», velger å ta belastningen ved å stå frem, ødelegge møter eller kritisere ledelsen «på vegne av vanvittig mange», så har du trolig både løst problemet og stilnet kritikken. Kunsten i å håndtere all motstand du opplever fra medarbeidere er å «ta ballen fra mannen». Tar du tak i årsaken, er du kvitt symptomet. Som sagt tidligere, vanskelige medarbeidere er ofte et symptom; Symptombæreren.

 3) Vær motiverende når andre er slitne:

Slitne folk er sjelden konstruktive. de kan rett og slett være ganske sure og vanskelige. Vær støttende og vis at du fremdeles tror på dine medarbeidere når du hører klaging og uro i personalgruppen som du tror skyldes at folk er slitne. Bruk tiden din blant dine ansatte, skap ny tro på fremtiden og styrk selvtilliten og selvbildet til den enkelte. Dette er en lederjobb som gir raske resultater i travle perioder når folk sliter.

  • Kommuniser på nytt og på nytt tydelige fremtidsbilder og de målene og ambisjonene dere alle har satt. Når ingen ser lys og land, må du være fyrlykten.
  • Fremstå som utholdende. Vær til stede når det trengs og gi praktisk støtte i hverdagen.
  • Demonstrer at du er til å stole på, og at du stoler på andre.
  • Vær alltid stabil i humøret når du snakker med de ansatte.
  • Vær åpen for løsninger som er originale og utenfor «boksen» sammen med den det gjelder. Det er stimulerende og gir energi å høre ordet «ja» fra sjefen. Si «JA» til ideer før du får tenkt deg om. «JA» gir energi.
  • Noen ganger må du kunne være karismatisk, morsom, samlende og by på deg selv. Selv om du trenger tid å planlegge å være spontan, er det nå du skal prøve.

Følg med neste uke, da får du de siste fem tipsene!

PS: Her kan du bli bedre kjent med Kjetil Vedøy og hans blogg om arbeidsliv, HR og ledelse

Kjetil A. Vedøy

Kjetil A. Vedøy er høyskolelektor i Ledelse & organisasjon og underviser både i Oslo og i Bergen. Han blogger om faglige tema og er en ivrig debattant om HR og ledelse. Kjetil har spesialisert kompetanse og erfaring fra varslingsaker, konflikthåndtering og lederstøtte.

Kjetil har 20 års erfaring som toppleder. Han har blant annet vært direktør i Arbeidsmiljøsenteret, daglig leder i Sunn HMS, Personalsjef i IKEA og distriktsleder i Fretex-VestNorge. Han har jobbet i over 20 år som veileder, konsulent, kurs- og foredragsholder.

Følg Kjetil på LinkedIn

Her kan du bli bedre kjent med Kjetil Vedøy og hans blogg om arbeidsliv, HR og ledelse