Businessman hand is about to flick the CEO icon at the top of the tiered wooden cubes.
FOTO: Getty Images/iStockphoto

Fra kollega til leder

Frykten for å bli en upopulær leder

Flinke folk blir ofte forfremmet til ledere. Så også med Ola. Han var ingeniør og IT-ekspert og jobbet i et selskap i oljeservicebransjen. Han var en ettertraktet prosjektmedarbeider på grunn av sin dyktighet.  En dag ble han bedt om å være prosjektleder for et nytt prosjekt. Fra å trives godt i jobben, være flink og lykkes, begynte det å gå nedover.

Prosjektet gikk dårlig, folk leverte ikke det de skulle, verken på tid eller kvalitet. Tidsfrister og milepæler sprakk.  Selskapets ledelse fikk tilbakemeldinger fra prosjektdeltakerne om at Ola fungerte dårlig som prosjektleder.

Ledelsen ville gi Ola en sjanse og sendte han til coaching.

Redd for å bli upopulær

Hva skjer, spurte jeg. Etter litt frem og tilbake, kom svaret: Jeg vil ikke sjefe over kollegene mine!  Ola var livredd for å bli upopulær.

Denne frykten er han ikke alene om.  Kanskje er det urmennesket i oss som frykter å bli støtt ut av flokken. En gang var det den visse død.

Frykten for å bli upopulær, gjør ledere upopulære.

Vivi-Ann Hilde

Ola var redd for å bli beskyldt for å «sjefe over kollegene» sine. De han nå var leder for, var samme gjengen han nylig hadde vært en del av.

Det resulterte i at han ikke turte å ta lederrollen. Han ville ikke stille krav eller gi kritiske tilbakemeldinger til teamet. Han skjøv problemer under teppet. Han bidro ikke til at konflikter i teamet ble løst. All adferd var styrt av frykten for ikke å bli likt.

Den brutale sannheten var at Ola ikke ble likt slik han nå ledet. Han tok ikke lederrollen. Fra å være en velfungerende medarbeider stod han nå i fare for å miste jobben.

Leder uten formelt lederansvar – avklar mandatet

Ola fikk i oppgave å gå dra tilbake og stille krav om å levere i tide, være tydelig og begrunne hvorfor det var viktig for prosjektet. Han slutte å tenke på det som å kritisere kolleger, men å gi tilbakemeldinger. Han skulle begynne å se på seg selv som en leder.

Da jeg møtte han neste gang gikk det bedre, men da kom følgende påstand: Siden jeg ikke er den formelle lederen er det vel veldig begrenset hva jeg kan pålegge dem?

Jeg har erfart at mange prosjektledere er i tvil om hvilket mandat de faktisk har i rollen. De føler seg ikke som ordentlige ledere. Her er mitt budskap: Den som er tildelt en oppgave og et ansvar for å oppnå et resultat, har et mandat til å kunne løse det. I det inngår rett til å stille krav til ressursene man disponerer. Hvis dette mandatet er uklart (noe det dessverre ofte er), må det snarest avklares med egen leder. Prosjektledere er ledere!

Ola var prosjektleder. Men den feilslåtte manøvreringen for å bli likt er like vanlig hos alle typer ledere.

Godt lederskap krever mot.  Medarbeidere vil ha ledere med integritet, ledere som tar tak i forsømmelser, setter grenser og stiller krav. Det er dette som gjør ledere populære.

Andre aktuelle artikler og kurs:

Her kan du lese  artikkelen Med rett til å lede – 5 bud for hvordan lede uten personalansvar.

Ønsker du å lære mer om temaet – sjekk ut Confex-kurset Fra kollega til leder.

Artikkelen har tidligere vært publisert på www.hildeombusiness.no 

Vivi-Ann Hilde

Vivi-Ann er partner i konsulentselskapet Considium, som bistår ledere og organisasjoner med å nå resultater. Vivi-Ann er siviløkonom og har ledererfaring fra merkevare- og konsulentbransjen og jobber med utvikling av selgere, ledere og ledergrupper.

Hun er MBTI-sertifisert og leverer rådgivning, prosesser, kurs og foredrag. Les flere innlegg av Vivi-Ann på bloggen www.hildeombusiness.no